Voltar 24 de Junho de 2021
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Como o líder exerce sua presença a distância?

O líder presente, mesmo distante. Esta foi a reflexão proporcionada pelo Conexões Expogestão de junho. O encontro teve como convidado o renomado especialista em Liderança Joel Dutra, que atua como consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país. Dutra é autor de diversas livros ligados aos temas de gestão e carreiras e professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP).

Acompanhe os principais insights da conversa;

“Nós pesquisamos liderança deste o final da década de 90. Fizemos várias pesquisas com empresas, com pessoas e acompanhamos alguns casos em empresas.

A disseminação do trabalho à distância acelerada com a pandemia sempre trouxe desafios.

Nas pesquisas com as pessoas procuramos identificar os impactos no trabalho a distância. Os principais relatos foram: a dificuldade inicial de aclimatar-se ao novo ambiente., o suporte físico de instalações de instalações e equipamentos adequados e como organizar o trabalho. Tudo isso foi gerando sobre as pessoas um nível maior de pressão. A interação passou a ser com mais pessoas. Houve um nível maior de pressão. A grande queixa foi a perda da convivência com os colegas.

Na nossa pesquisa mais de 70% querem continuar vivenciando parcial ou totalmente esta experiência a distância.

Na pesquisa procuramos identificar as pessoas bem-sucedidas.

Fizemos isso com base na experiência de Michael Ussein, que fez um trabalho interessante identificando o processo da liderança. Ele identificou que os líderes de sucesso não eram super-homens, e tinham feito um conjunto de pequenas coisas que fizeram a diferença.

Encontramos no Brasil algumas pessoas de sucesso e identificamos o que eles tinham feito.

– O líder tem uma visão clara dos objetivos e consegue construir um projeto comum.

– Num ambiente de ambiguidade e incertezas deve se usar os valores da organização – e na falta deles, os próprios como guia.

– Estimular as pessoas a compartilhar informações, conhecimento e experiências.

– Preparar as pessoas para situações adversas; neste item perdemos para os americanos. Os líderes daqui acham que o céu vai ser de brigadeiro.

Manter as pessoas focadas no que é essencial. Esse é um ponto central da nossa pesquisa. E o que é isso? Eu tenho que fixar as pessoas em algo mais perene. O que importa é aproveitar o movimento para se desenvolver. O desafio faz com que as pessoas lidem com maior complexidade. Esta é a base para criar uma equipe de alta performance. São pessoas muito mais contributivas, protagonistas e generosas. Foi desta forma que estas lideranças construíram os projetos comuns, identificando objetivos comuns a toda a equipe.

– Estimular as pessoas a usar os seus pontos fortes. Como estimulo cada um a lidar com seus pontos fortes. Você tem que ser um bom líder para a equipe e também prestigiada pelos seus pares. Como construir estas alianças? O que percebemos foi uma grande dificuldade da liderança de assumir um papel diferente nas organizações. Isso não é falta de conhecimento técnico ou de gestão. Onde as lideranças pecam é exatamente nos aspectos comportamentais. A grande deficiência das nossas lideranças é lidar com a diversidade. A maior parte dos líderes querem trabalhar com pessoas iguais.

O nosso líder tem dificuldade de trabalhar de forma cooperativa e colaborativa. E as novas tecnologias pressupõem isso. Ao longo da pandemia observamos o desenvolvimento das lideranças em termos comportamentais. A situação de adversidade estimulou os líderes a ficaram mais atentos para questões comportamentais. O que contatamos nos casos que observamos foi que muito do desenvolvimento não foi consciente. As pessoas tiveram que lidar com uma nova situação. Naturalmente se tornaram mais preocupadas em dar suporte para sua equipe, buscar o comprometimento das pessoas a distância.

Desde outubro temos estimulado as empresas a criar workshops para que os gestores dividam estas experiências entre eles, para tornar estas experiências conscientes. Para que na volta a realidade estas mudanças se perpetuem.

Constatamos a preocupação com a organização do trabalho e a gestão dos resultados nas análises que fizemos. Se antes da pandemia o gestor achava que o boi só engorda com o olhar do dono, as lideranças rapidamente buscaram formas de trabalhar isso. Como fazer a distribuição do trabalho a distância.O pulo do gato foi discutir a distribuição do trabalho com a própria equipe, criando uma rede de colaboração entre os membros.

Muitas decisões que antes eram do líder começaram a ser coletivas, com as pessoas mais atentas ao que pode influir no resultado. Tivemos um ganho muito interessante na organização do trabalho, na gestão do resultado.

Outra questão foi como comprometer as pessoas a distância. Um aspecto importante foi o envolvimento da equipe em todo o processo.

Nós tivemos em torno de 8% de pessoas com sérios problemas mentais neste processo e houve necessidade de um apoio importante a estas pessoas.

Uma coisa que percebemos como fator de sucesso na liderança é o fato do líder desafiar toda a equipe. Antes da pandemia nós percebíamos que a maior parte da liderança se apoiava em uma ou duas pessoas da equipe. O trabalho a distância foi exigindo desafiar e acompanhar de cada um. Vimos também pessoas mais sêniors ajudando as pessoas mais júniors dentro das equipes.

A nossa liderança tinha um problema crônico de comunicação. Vimos movimentos importantes neste sentido. Algumas empresas criaram um ritual de reunião coletiva uma vez por semana e a cada duas semanas reuniões individuais. Percebemos também o uso de diferentes canais de comunicação disponíveis. Whatsapp, internet, vários aspectos.

Outra coisa que chamou a atenção foi o transito dos gestores na agenda política da organização. Criou-se uma nova etiqueta de como contatar pessoas, receber os aceites, conduzir reuniões. A distância os encontros começam e terminam no horário.

E finalmente tem o suporte físico e emocional. As organizações fizeram um movimento heroico para colocar o pessoal em casa trabalhando em duas ou três semanas. Teve muito improviso que foi sendo consertado ao longo do tempo. Se evoluirmos para um trabalho híbrido as organizações vão ter que investir em instalações e equipamentos e evoluir do improviso para uma forma mais estável.

As organizações foram estabelecendo um processo regular de contato individual para verificar as necessidades dos liderados. Teve uma organização que mobilizou não só os recursos de saúde, mas buscou também voluntários que tinham alguma formação específica para dar um suporte para pessoas que tinham necessidades.

Foi impressionante como a solidariedade dentro das organizações fez uma diferença incrível.

Em todas as empresas que fizemos análise qualitativa nós tivemos um aumento de produtividade.”

“O líder quando chega num determinado ponto da carreira precisa gerenciar recursos escassos dentro da organização: orçamento, investimento, espaço físico, salário. Nas organizações o cobertor é curto.”

“As lideranças foram desenvolvendo mecanismos de delegar responsabilidades para o time, para o grupo. Antes o líder recebia as demandas e ia distribuindo para as pessoas. Agora quando distribui o desafio para o grupo, o desenvolvimento da tarefa é de todos. Desta forma o processo fica mais criativo, você vai buscando mais informações de suporte para o processo e vai tendo um aprendizado mais coletivo. Eu vi muito mais um trabalho de grupo.”

“Vi experiências em que o líder se sentiu muito inseguro com o trabalho a distância e assumiu para si uma postura de cobrança e controle, a relação com a equipe piorou’.”

“O que distingue os degraus de carreira é o nível de complexidade com o qual as pessoas lidam. Muitas pessoas durante a pandemia foram instadas a lidar com complexidades maiores e se desenvolveram. Talvez as organizações estejam demorando um pouco para fazer este reconhecimento. Houve uma pressão positiva para que as pessoas crescessem na sua carreira.”

“Tecnicamente antes da pandemia nós já tínhamos condições de ter um trabalho a distância. A barreira era muito mais social do que tecnológica.

“A pandemia mostrou a ´líderes que eram mais controladores a importância da confiança.”

“A gente tem pesquisas que mostram que as pessoas estão trabalhando mais. Algumas empresas já começam protocolos para as pessoas conseguiram maior equilíbrio frente a pressão e as demandas.”

“O líder inspirador, que tem uma atenção individualizada para cada membro, tem muito mais chances de gerar um resultado melhor do que o líder carrasco. Normalmente o líder experiente trabalha com um mix de estilos.”

“Temos a pesquisa lugares incríveis para trabalhar. Olhamos estilo de liderança e grau de satisfação das pessoas. Quando o líder é inspirador o resultado é incrível, Há uma relação muito grande entre o nível de satisfação com a liderança e os bons resultados.”

“As pessoas mais inflexíveis acabam tendo dificuldade de adaptação para novas situações. Muitas pessoas quando foram para o trabalho a distancia tiveram um sentimento de perda profundo – das pessoas, da sua rotina.”

”As empresas que melhor lidaram com a crise foram as que já tinham um processo mais participativo de gestão. Quando elas criaram os gabinetes de crise, para trabalhar e acompanhar a crise, com muita facilidade, distribuiriam o trabalho e as pessoas saíram atuando com muita sinergia.”

“O RH era o grupo da organização com mais condições de criar mobilização. O profissional da RH em algumas empresas se tornou o principal conselheiro do presidente durante a crise. Criando uma agenda de rituais para unir as pessoas, para passar celeridade. A crise (para o profissional da área) está sendo uma oportunidade de ganhar espaço político dentro da organização.”

“Quando a crise acabar) vamos voltar para um mundo totalmente diferente, com mudança de paradigmas e de modelos mentais. Isso traz desafios para o RH e para as empresas repensarem o seu papel.”

“Existe um divórcio muito grande entre a realidade das universidades e a necessidade das pessoas. Nós temos um gap entre o que a universidade forma e o que a organização necessita. O fato é que as empresas têm que fazer um investimento no profissional que sai da universidade.”

“De uma forma geral, fora da fábrica está se pensando em 70% de trabalho a distância e 30% presencial. Nos grandes centros as pessoas têm maior intenção de fazer o trabalho a distância pelo tempo perdido nos deslocamentos.”

“As empresas quebraram um tabu. Elas perceberam o alto nível de produtividade com o trabalho a distância. E o espaço custa caro, é possível economizar com ele.”

“Alguns empresários querem voltar com o trabalho presencial. Se tivermos um grande aquecimento econômico como está previsto vai faltar gente no mercado. Quem oferecer as melhores condições de trabalho vai ficar com os melhores talentos. A relação de oferta e demanda deve equilibrar isso.”

“A cultura de uma empresa funciona por sobreposição. Em empresas bicentenárias você ainda vê traços do fundador na organização. Na cultura você vai agregando elementos e tirando coisas que não fazem mais sentido. A cultura se adapta a pandemia, dá respostas, se flexibiliza. A cultura vai conseguindo se adaptar às demandas do contexto. O tecido cultural tem uma elasticidade específica. Se estica demais pode rasgá-lo.”

“Gostaria de reforçar a importância das organizações patrocinarem o trazer para o consciente todos os ganhos de aprendizado da liderança que houve neste período.” Para assistir à íntegra do Conexões Expogestão com Joel Dutra clique aqui.


Autor

ExpoGestão

Ao longo de 18 anos, a ExpoGestão se consolidou como um dos mais renomados encontros empresariais do Brasil. A ExpoGestão se converteu em uma plataforma de soluções, mantendo nosso DNA: uma curadoria primorosa, que sente as alegrias e dores do gestor brasileiro e lhe traz, sob medida, os conteúdos mais relevantes, instigantes e inspiradores – de saúde mental a transformação digital, do novo papel da liderança a cenários político-econômicos, de inovação a estratégia.


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