O encontro de gerações no ambiente de trabalho

A atual dinâmica das empresas reúne quatro gerações em um mesmo ambiente de trabalho: a Geração Tradicional, Baby Boomers, Geração X e Geração Y (e início da geração Z). Essa nova composição, já que os funcionários mais velhos têm permanecido mais tempo no mercado, tem se apresentado de diferentes formas e com novos desafios para os gestores evitar os conflitos de geração.

Para evitar os conflitos, a sugestão de Gil van Delft, presidente do PageGroup no Brasil, é a empresa favorecer o diálogo em equipe. Criar um ambiente de troca de ideias ao mesmo tempo que está aberto para racionalizá-las em um projeto. “Isso porque as novas gerações, caso não se sintam à vontade para seguir as regras, irão questioná-las e podem propor soluções. A ideia é que gerações mais novas como a Y e Z tenham a oportunidade de propor boas soluções para a organização amparadas pela experiência dos Tradicionais, Baby Boomers e a Geração X. As empresas que souberem aproveitar o potencial geracional de cada uma delas com certeza sairão na frente”, garante van Delft.

O melhor de cada geração

Com uma diversidade de gerações e experiências tão diferentes quando se refere ao mercado de trabalho, é preciso que as empresas estejam atentas aos perfis que têm em mãos e os que podem chegar quando abrem a vaga, recomenda van Delft. “Todas elas têm competências diferentes e que podem contribuir para os resultados da organização. Dessa maneira é importante que diferenças entre elas sejam respeitadas, além da empresa oferecer condições para que se tenha igualdade no tratamento e entenda em qual projeto o Baby Boomers, geração X, Z ou Y irão alcançar excelência em seus resultados”, explica.

As expectativas de cada geração são diferentes. Segundo o presidente do PageGroup no Brasil, o ideal é que organização esteja preparada para trabalhar com elas e tenha um plano de treinamento e integração, além de um líder que seja inclusivo. “É preciso identificar quais gerações estão sob sua gestão, quais os possíveis conflitos e um estudo sobre as necessidades de cada profissional. Um bom caminho é trabalhar com os pontos fortes desses colaboradores e atribuir projetos em que sejam realmente bons.”

O executivo ressalta que é importante a organização manter uma comunicação clara e objetiva diante dos seus objetivos e expectativas em relação aos seus colaboradores. “Parece simples, mas muitas empresas pecam por isso e é impressionante como esse canal torna mais fácil encontrar um equilibro no trabalho e da convivência em relação aos seus colaboradores.”

Como engajar as novas gerações

Van Delft lembra que as novas gerações têm muita expectativa nas empresas que desejam trabalhar. Por isso se tornam até mesmo mais exigentes quanto à organização, sendo o ideal entender quais são as suas expectativas e planos. “O que costuma chamar a sua atenção e é uma ótima ferramenta para engajá-los são oportunidades reais dentro da organização. Por exemplo, bons planos de carreira, políticas de diversidade e inclusão, investimento em capacitações e oportunidades de capacitações, inclusive as internacionais.”

Outros aspectos que pesam na avaliação dos jovens ao aceitar um desafio, de acordo com o executivo, é o propósito de uma empresa, de como ela atua e como ela se posiciona diante de seus colaboradores, concorrentes, fornecedores e demais stakeholders. “Os jovens estão muito mais atentos aos reais propósitos de uma companhia na hora de avaliar uma candidatura ou proposta. Os impactos sociais e ambientais também pesam bastante para esse público hoje. Quanto mais transparente uma companhia for hoje e tiver muito claro a comunicação de suas políticas e propósitos, maior a chance de engajamento com essa nova geração”, garante.

Questionado sobre a geração Y, considerada como o maior desafio para alguns gestores, Gil disse que essa é uma visão negativa, pois essa geração tem desafios como as demais. “Quando motivados e entregues a causas é possível extrair ótimos resultados, seu nível de comprometimento é altíssimo e contribuem na prática com o crescimento da organização. Sempre com olhar mais de curto prazo, mas as organizações têm que se adaptar a isso para tirar o melhor desta geração. Além disso, quando bem orientados são capazes de trabalhar com todas as gerações. Todos possuem competências que podem ser utilizadas a favor da empresa, independente de segmento e porte”, esclarece.

De acordo com Gil van Delft, a gestão de pessoas está cada vez mais alinhada para trazer as boas práticas do mercado para dentro das organizações. “Isso porque já faz um tempo que o RH deixou de ser um setor meramente operacional, para se tornar um braço estratégico. Estudos revelam que empresas que tem o RH cada vez mais alinhado com o negócio têm desempenho, em média, até 50% superior ao mercado. O RH tem que provocar a gestão e liderança da companhia, aumentando o diálogo e integração entre as gerações.”

Como estimular a boa convivência entre colaboradores

“É importante estimular a criação de relacionamentos entre os colaboradores, principalmente os de diferentes gerações. Isso colabora para que os funcionários tenham uma maior sensibilidade e empatia em relação ao outro, o que favorece a compreensão das diferenças existentes entre esses profissionais”, ressalta van Delft.

A sugestão do executivo é incentivar a convivência por meio de treinamentos coletivos, workshops ou até mesmo chamá-los para uma reunião de rebranding da empresa. “Além disso, os happy hours (adaptados para as versões online por conta da pandemia) costumam ser momentos importantes de descontração e favorecem a criação de laços também no ambiente de trabalho. Uma prática que sempre sugiro é envolver os filhos da geração X por exemplo, enquanto tem que lidar com a geração Y e Z, eles também têm esta convivência em casa. Para provocar a escuta e diálogo, um exercício com os próprios filhos pode funcionar muito bem”, aconselha Gil van Delft.

Gil van Delft

É formado em Gestão Internacional pela Business School of Amsterdam (Holanda). Transferido há 17 anos da Michael Page Holanda para alavancar as operações no Brasil, responde como CEO pelas empresas Michael Page, Page Personnel e Page Executive e é membro do Conselho do grupo para América Latina.