Custos pressionados, consumo cauteloso e inteligência artificial estão mudando as regras do jogo. Para as lideranças, o desafio não é apenas encontrar oportunidades, mas rever a forma como os negócios operam, decidem e geram valor.
Esperar que o cenário econômico melhore para voltar a crescer pode ser uma estratégia arriscada. Em ambientes de incerteza, a competitividade depende também da capacidade de identificar o que precisa mudar dentro da própria empresa.
Esse foi um dos pontos de convergência na dinâmica com CEO’s de diversos setores, realizado durante a Jornada de Conhecimento ExpoGestão. Com a participação de lideranças de diferentes segmentos, a dinâmica trouxe experiências que ajudam a compreender os desafios de crescer em um ambiente de negócios cada vez mais exigente.
A questão central é: como continuar crescendo quando vender mais já não garante melhores resultados?
A resposta passa por rever contratos, repensar canais de venda, reorganizar operações e investir em tecnologia. Mas, sobretudo, exige questionar modelos que funcionaram no passado e podem não responder às demandas do próximo ciclo.
Crescer não é o mesmo que gerar valor
É possível vender mais, registrar lucro e, ainda assim, enfrentar dificuldades financeiras. Márcio, do Grupo MM, chamou a atenção para essa contradição ao destacar a importância da gestão do caixa. No setor de facilities, Ricardo Wasem relatou uma postura mais criteriosa na seleção e renovação de contratos, considerando a rentabilidade e os riscos de cada operação.
Na Condor, Alexandre Wiggers apontou a pressão sobre os custos dos insumos e o enfraquecimento do consumo como desafios para ampliar a participação de mercado. A resposta passa por produtividade, logística e eficiência na distribuição.
Os relatos trazem uma provocação para a alta gestão: a empresa está crescendo ou apenas movimentando mais recursos?
Em um cenário de margens pressionadas, eficiência deixa de ser apenas uma pauta operacional e passa a integrar a estratégia. Crescer de forma sustentável exige converter receita em resultado, controlar riscos e direcionar investimentos para operações que gerem retorno.
Questionar certezas para encontrar oportunidades
A competitividade também depende da capacidade de perceber mudanças no comportamento do consumidor e adaptar os modelos de negócio.
Na IPEL, Luciano destacou a pressão sobre as margens no mercado de papéis para fins sanitários, agravada pela migração de parte dos consumidores para produtos mais simples. Modernização, aproximação com o consumidor e uso de dados e inteligência artificial estão entre as respostas da empresa.
No Grupo MM, a digitalização fortalece o relacionamento comercial: segundo Márcio, 42% das vendas são realizadas pelo WhatsApp. Já Gabriela Neves Ferri, da All4Labels, antiga Baumgarten, ressaltou que os hábitos de consumo variam entre categorias de produtos, tornando essencial compreender essas diferenças para conquistar novos negócios.
Na Zurich Airport Brasil, Ricardo destacou a importância de desenvolver destinos turísticos, atuar em parceria com o setor e diversificar receitas diante de uma perspectiva de crescimento mais moderado da aviação.
Os exemplos mostram que inovar não significa necessariamente abandonar o que funciona. Significa reconhecer quando hábitos, custos e condições de mercado exigem novas respostas.
Estratégia não é apenas definir onde a empresa quer chegar. É reconhecer, a tempo, quando o caminho escolhido deixou de ser o melhor.
Inteligência artificial exige mais do que tecnologia
A inteligência artificial amplia a capacidade de automatizar tarefas, analisar informações e acelerar decisões. Mas sua adoção também levanta uma questão: as empresas estão preparadas para transformar seus processos ou apenas incorporando novas ferramentas a estruturas antigas?
Na VTEX Brasil, Máximo apresentou a integração da IA a diferentes áreas, do desenvolvimento tecnológico ao marketing, às vendas e ao atendimento. Nesse contexto, ganham importância profissionais capazes de questionar, criar e resolver problemas, além de lideranças que preparem suas equipes para novas formas de trabalhar.
A tecnologia também transforma a jornada de compra. No comércio eletrônico, informações completas sobre produtos e uma reputação confiável tornam-se relevantes para as recomendações geradas por IA. No mercado B2B, a automação pode ampliar a capacidade dos vendedores sem eliminar o valor do relacionamento humano.
Os movimentos apresentados pela VTEX, pela IPEL e pela Condor reforçam um ponto: adotar tecnologia não é o mesmo que se transformar. O ganho real depende da capacidade de converter ferramentas em produtividade, decisões melhores e valor para o cliente.
O que levar para 2027?
Custos trabalhistas, mudanças tributárias, câmbio, consumo e preços de insumos continuarão influenciando os resultados. A questão é como as empresas se preparam para responder a essas variáveis.
Na aviação, no varejo, na indústria e nos serviços, os exemplos apresentados pelas lideranças apontam para uma capacidade comum: antecipar cenários, rever prioridades e ajustar a operação antes que as pressões externas comprometam os resultados.
Ao encerrar o painel, Célio escolheu uma palavra para sintetizar a discussão: trabalho. A escolha reforçou uma percepção compartilhada pelas lideranças: muitas oportunidades de resultado estão dentro das próprias empresas — na revisão de processos, no ganho de produtividade e na qualidade das decisões.
O cenário externo continuará impondo limites e abrindo possibilidades. A diferença estará na capacidade de reconhecer esses movimentos e agir com consistência.
Talvez a pergunta mais importante para 2027 não seja quanto a empresa pretende crescer, mas o que precisa mudar agora para que esse crescimento gere valor de verdade.
