Apenas 3% das empresas brasileiras chegam à quarta geração de gestão familiar. O dado foi compartilhado em palestra simultânea sobre governança e liderança realizada na ExpoGestão, que reuniu Bruno Salmeron, CEO Tecnofibras, e Ricardo Santin, mentor, conselheiro e palestrante, mediados por Giovani Bernardo, presidente da Excelência SC.

Gestor de empresas familiares há 20 anos e sócio do negócio da família desde que nasceu, Bruno conduziu a primeira parte do encontro com o tema governança. Ele defendeu que a longevidade de uma empresa familiar depende de um valor simples: o compartilhamento de conhecimento entre gerações. “Não existe IA do mundo que substitua o café da manhã da padaria do meu avô”, disse, ao relembrar como o avô usava as conversas informais para conhecer futuros funcionários e parceiros de negócio.

Para o palestrante, a governança funciona como um termômetro da maturidade de uma empresa. Segundo ele, quanto maior a distância entre o nível hierárquico de um dono ou acionista e os assuntos operacionais nos quais ele insiste em interferir, pior é o nível de governança da companhia. “É só perceber. O cara é um acionista poderoso controlando se a máquina está vazando óleo. É problema”, afirmou.

Ricardo, especialista em liderança e autor do livro “Desperte o Líder em Você”, traduziu os conceitos de Bruno para o universo da liderança. Ele chamou de “micromentorias” os encontros informais em que um profissional busca aprender com uma referência do mercado — o equivalente, segundo ele, ao café da manhã do avô de Bruno. Ricardo também relacionou o exemplo do acionista que fiscaliza detalhes operacionais à prática de microgestão, um modelo que, para ele, não dialoga mais com as novas gerações. “Elas pedem mais autonomia, pedem propósito, querem participar, querem ter a chance de assumir o protagonismo”, disse.

Legado como valor central

Bruno usou exemplos pessoais e de outras famílias empresárias para ilustrar o conceito de legado. Citou a família Tramontina, hoje na quarta geração, e contou que um dos fundadores orientou um adolescente da família a explicar por que a empresa não deveria ser considerada rica, apesar da tradição. Para Bruno, o episódio mostra como algumas famílias mantêm viva a memória das dificuldades enfrentadas pelos fundadores.

Ele defendeu que crianças e adolescentes a partir dos 13 anos já devem compreender o negócio da família, mesmo que não pretendam atuar nele profissionalmente. “Nascer de uma família empresária não é um privilégio. É um baita de um trabalho”, disse.

Bruno também relatou uma experiência na sede mundial da fabricante de máquinas agrícolas John Deere, nos Estados Unidos, onde acompanhou um grupo de estudantes de 12 a 15 anos desenvolver a sensorização de um trator autônomo, a partir de um prêmio realizado pela empresa. Para ele, o episódio mostra a importância de dar espaço de protagonismo às gerações mais jovens dentro das empresas.

Inovação, competitividade e o papel do conselheiro

Os dois palestrantes concordaram que empresas inovadoras têm em comum boa governança. Segundo Bruno, conselhos com integrantes externos à família reduzem decisões unilaterais dos donos. “Qual o principal papel de um conselheiro consultivo? Fazer perguntas inteligentes”, resumiu.

Ricardo abordou ainda o conceito de ambidestria na liderança — a capacidade de equilibrar a execução do dia a dia com o planejamento estratégico de longo prazo — e defendeu que inovação não depende apenas de investimento financeiro, mas também de cultura organizacional voltada à aplicação prática de ideias.

Recomendação final

Ao encerrar a conversa, Ricardo deixou um exercício de autorreflexão como provocação ao público: responder a três perguntas — o que faço bem e devo continuar fazendo, o que não faço e deveria fazer, e o que devo parar de fazer — e repetir o exercício com outra pessoa de confiança.

Bruno, por sua vez, sugeriu que cada participante leve a seguinte pergunta para o próximo café com um colega ou parceiro de negócios: qual é a sua principal dor hoje?