Clóvis Lumertz, CEO da ALLCON, apresentou um método de segmentar clientes por volume e adesão estratégica para direcionar tempo e investimento comercial

Empresas que atendem toda a carteira de clientes da mesma forma, sem diferenciar quem de fato sustenta o resultado, tendem a perder valor ao longo do tempo, afirmou Clóvis Lumertz, CEO da ALLCON, em palestra simultânea na ExpoGestão sobre inteligência competitiva aplicada à gestão comercial.

Lumertz separou dois conceitos que, segundo ele, o mercado brasileiro costuma confundir: relacionamento comercial e amizade pessoal. Não é preciso ter proximidade social com um cliente para construir confiança; o relacionamento profissional se sustenta em conhecimento mútuo sobre o que cada parte faz e pode oferecer, o que já é suficiente para abrir uma conversa de negócios anos depois do primeiro contato.

Ele também descreveu um padrão recorrente em carteiras de clientes: uma fatia pequena da base, algo em torno de 5%, costuma responder por mais da metade da margem de uma empresa, consumindo pouco tempo da equipe comercial. Uma fatia grande da carteira, ao contrário, consome a maior parte do tempo e do custo de atendimento sem gerar retorno proporcional. Segundo ele, simplesmente demitir os clientes menos rentáveis não resolve, porque a mesma distorção se repete dentro do grupo que sobra, em um ciclo que reduz participação de mercado.

Para Lumertz, o erro mais comum é classificar clientes só pelo volume de compra, ignorando um segundo eixo que ele chama de adesão estratégica: se o cliente compra o mix completo, paga em dia, mantém a margem combinada e ajuda a abrir portas para outros clientes na região. Cruzando volume e adesão estratégica, ele defende dividir a carteira em quatro perfis, do cliente pequeno e pouco alinhado à estratégia até o cliente grande e altamente alinhado, cada um com um modelo de atendimento e investimento diferente, migrando os clientes de maior potencial para o quadrante mais valioso ao longo do tempo.

Lumertz recomendou ainda inverter a forma como equipes comerciais acompanham metas: em vez de mostrar o quanto já foi vendido, mostrar sempre o quanto ainda falta para bater o objetivo, à semelhança de um aplicativo de trânsito que informa a distância restante, não a já percorrida. Para ele, esse formato mantém a equipe orientada para a meta em vez de gerar acomodação com o que já foi entregue.

Por fim, ele separou o tempo de implementação técnica do tempo de mudança cultural: construir um modelo de segmentação de carteira leva poucos meses, mas transformar isso em cultura permanente leva anos. Para ele, essa mudança não se sustenta por imposição às equipes de vendas, e sim por acompanhamento constante e por metas conectadas a critérios claros, não a impressões subjetivas sobre quais clientes merecem prioridade.