Luiz Henrique Herling, mestre e doutor em Finanças, expôs lacuna entre teoria e prática nas decisões financeiras.

Decisões financeiras corretas são abandonadas quando o medo, a euforia ou o ego entram na conta. É essa lacuna entre a teoria e a prática que Luiz Henrique Herling, diretor técnico da SEL Consultoria Empresarial, mestre e doutor em Finanças e Desenvolvimento Econômico, expôs na ExpoGestão 2026, durante a palestra “Finanças na Vida Real: onde a estratégia encontra o limite da racionalidade humana”.

Herling abriu a apresentação com uma provocação direta ao público de gestores e profissionais da área financeira presente no auditório: muitas vezes a decisão certa — aquela que maximiza o resultado da empresa — é conhecida, mas não é executada. “Nós sabemos a coisa certa, o que precisa ser feito, e nós não temos coragem de apertar o botão”, disse.

As três decisões e o peso da pressão

Segundo o palestrante, a gestão financeira de uma empresa se resume a três tipos de decisão: investimento (onde alocar os recursos), financiamento (de onde vêm esses recursos) e operacional, também chamada de decisão de dividendos (como distribuir ou reinvestir o resultado). Em torno dessas decisões giram elementos como estrutura de capital, liquidez, rentabilidade e risco — um conjunto que, segundo ele, torna o trabalho do financeiro uma rotina sob pressão constante, já que o capital, diferente de outros fatores de produção, é finito.

Herling lembrou que capital próprio e capital de terceiros têm uma diferença central: a exigibilidade do pagamento. O capital próprio só é remunerado quando a empresa dá lucro; o de terceiros tem compromisso contratual fixo, o que gera a pressão típica do financeiro.

O lucro satisfatório supera o lucro máximo

Um dos eixos centrais da palestra foi a ideia de que buscar o lucro máximo deixou de ser a meta dominante nas decisões empresariais. Herling apresentou o conceito de “lucro satisfatório”, de Herbert Simon, Nobel de Economia de 1978: uma empresa não precisa do maior lucro possível, mas de um resultado saudável, sustentável e compatível com o risco que o gestor está disposto a correr.

Para ilustrar, ele usou o exemplo de uma empresa de eventos que fatura 5 milhões de reais por ano operando a 40% da capacidade instalada. Embora pudesse, em tese, dobrar a operação e chegar a 8 milhões, a decisão de crescer só faz sentido se o detentor do capital estiver disposto a arcar com o risco e a pressão adicionais. “Se o detentor do capital está satisfeito com os 5 milhões, ele tem que permanecer naquela posição”, afirmou, ressalvando que a estagnação prolongada também é um risco.

Por que as empresas quebram

Herling recorreu à teoria de Modigliani e Miller, de 1958, sobre a irrelevância da estrutura de capital: o que importaria não seria o grau de alavancagem de uma empresa, mas sua capacidade de gerar retorno suficiente para pagar os juros assumidos. A tese gerou, segundo ele, uma onda de endividamento que nem sempre terminou bem. Vinte anos depois, em 1978, Herbert Simon trouxe a teoria do lucro satisfatório. Cruzando esses conceitos, Herling explicou que as empresas não quebram por alavancagem, mas sim pela incapacidade emocional de sustentá-la.

Na prática, isso significa que o medo de não conseguir pagar uma prestação — e não a equação financeira em si — é o que leva gestores a recusar dívidas que tornariam a operação mais rentável.

Seis emoções que comandam decisões financeiras

O núcleo da palestra foi a apresentação de seis estados psicológicos que, segundo Herling, influenciam diretamente as decisões dentro da gestão financeira: medo, ansiedade, euforia, impulsividade, ego e frustração. Cada um tem efeitos positivos e negativos:

Medo — preserva o caixa e reduz risco, mas gera excesso de liquidez e subinvestimento.

Ansiedade — favorece o planejamento detalhado e a antecipação de problemas, mas leva a excesso de estoque e consome energia da gestão.

Euforia — acelera decisões e estimula a inovação, mas reduz a percepção de risco e incentiva alavancagem excessiva.

Impulsividade — permite agilidade e aproveitamento de oportunidades, mas resulta em decisões precipitadas e falta de análise.

Ego — mobiliza equipes em torno de uma visão ambiciosa, mas leva a investimentos simbólicos e resistência a críticas.

Frustração — quando bem administrada, gera aprendizado e revisão de estratégia; quando não, leva à busca por recuperação rápida e a decisões irracionais.

Para Herling, hoje a ansiedade é o perfil emocional mais comum entre gestores financeiros, um traço que, segundo ele, dificilmente aparece em processos seletivos tradicionais e só se manifesta depois que o profissional já está em operação.

O palestrante também citou um experimento de sua época como pesquisador: duas pessoas recebiam mil reais cada uma após serem expostas a imagens opostas — uma cena familiar feliz e outra de luto. Quem viu a imagem de luto não conseguia gastar o dinheiro; quem viu a cena feliz, gastava. “O ser humano não decide apesar das emoções, ele decide através das emoções”, resumiu.

Herling concluiu reforçando a tese central da palestra: o resultado financeiro de uma empresa não depende apenas dos números, mas de como o gestor os interpreta emocionalmente. “O problema financeiro raramente nasce dos números, ele nasce da interpretação humana dos números”, afirmou, ao defender que a sustentabilidade financeira hoje está menos associada ao risco em si e mais à capacidade humana de interpretá-lo corretamente.