Empresas podem investir em tecnologia, inovação e novos modelos de negócio sem necessariamente desenvolver a capacidade de mudar. O desafio está menos em acompanhar a transformação e mais em construir organizações capazes de sustentá-la.
Toda empresa fala em transformação. Investe em tecnologia, revisa processos, cria projetos, muda estruturas. Mas existe uma diferença incômoda entre implementar mudanças e desenvolver a capacidade de mudar.
Uma empresa pode adotar inteligência artificial e continuar tomando decisões como fazia dez anos atrás. Pode redesenhar processos e preservar a mesma lógica de gestão. Pode lançar novos produtos sem alterar a forma como enxerga o mercado. Mudar alguma coisa não significa, necessariamente, tornar-se uma empresa capaz de mudar.
Talvez a questão mais estratégica para as organizações não seja mais “o que precisamos transformar?”, mas “o que precisamos mudar na forma como funcionamos para conseguir transformar o que vier pela frente?”
Mudar uma vez é diferente de saber mudar
O paradoxo aparece nos números. Segundo a KPMG, 100% das organizações brasileiras participantes do estudo de 2026 estão passando por processos de transformação. Ao mesmo tempo, menos de uma em cada três afirma alcançar impacto significativo em toda a empresa. A pesquisa ouviu mais de 1.750 líderes seniores de transformação em 20 países e territórios, incluindo 77 profissionais atuantes no Brasil.
Há outro sinal importante: as empresas brasileiras conduzem, em média, três iniciativas de transformação simultaneamente. Mas apenas 9% conseguem lançar novas iniciativas em menos de três meses, enquanto 51% levam seis meses ou mais para colocá-las em prática.
A questão, portanto, não parece ser falta de movimento. É a capacidade de transformar movimento em mudança efetiva.
A discussão não é nova para Luís Lobão, nome que faz parte da trajetória da Expogestão e retorna ao evento em 2026. Em conteúdo publicado pela própria Expogestão sobre sua abordagem de Agile Strategy Management, o especialista relaciona estratégia ágil à capacidade de adaptação diante de ambientes dinâmicos. Em entrevista à Revista ACIM, Lobão resumiu uma das questões centrais da transformação digital em uma frase direta: “Se não mudar o modelo mental, não adianta comprar tecnologia.”
Essa perspectiva desloca a conversa da simples velocidade de reação para uma questão mais estrutural: como construir uma organização capaz de rever sua estratégia, suas escolhas e sua forma de operar quando o contexto muda?
Uma empresa adaptável não é aquela que simplesmente reage rápido. É aquela que consegue aprender, decidir, realocar recursos, abandonar premissas e experimentar novos caminhos sem precisar esperar uma crise para começar a se movimentar.
A transformação começa antes da próxima transformação
O avanço da inteligência artificial deixa essa diferença ainda mais evidente. No Brasil, 57% das organizações pesquisadas pela KPMG relatam uso intenso ou plenamente integrado de IA, e 34% afirmam que a tecnologia já está totalmente incorporada às operações. Mas apenas 30% registram melhorias significativas de produtividade associadas à tecnologia.
O dado provoca uma reflexão: adotar uma tecnologia nova não significa transformar a organização que a utiliza.
Se a IA entra em processos antigos, dentro de estruturas antigas, com decisões concentradas nos mesmos lugares e pessoas preparadas para trabalhar da mesma maneira, o que exatamente foi transformado?
A própria KPMG aponta que o desafio está em coordenar estratégia, tecnologia, operações e talentos como um sistema integrado. A recomendação é que a transformação deixe de ser tratada como um conjunto de iniciativas isoladas e passe a ser uma capacidade permanente de execução, adaptação e geração de valor.
Estudos recentes da FGV caminham em direção semelhante ao discutir o futuro da liderança. Diante da inteligência artificial, do trabalho remoto e de modelos organizacionais mais ágeis, não existe um único perfil capaz de responder a todos os contextos. Ganha espaço a combinação de competências adaptáveis que integram tecnologia, propósito e relações humanas.
No fundo, talvez a transformação mais importante seja menos visível. Ela acontece quando a empresa deixa de depender de respostas prontas e passa a construir mecanismos permanentes para questionar, aprender e mudar.
Porque projetos de transformação têm começo, meio e fim. A capacidade de transformação não deveria ter.
E talvez esteja aí uma das perguntas mais relevantes para quem lidera hoje: sua empresa está se preparando para a próxima mudança ou está, finalmente, construindo uma organização capaz de mudar?
Fontes:
Luís Lobão
KPMG – Transforming the Enterprise (2026)
KPMG – A lacuna de execução: o verdadeiro desafio da transformação dos negócios na era da IA (2026)
FGV
